Lunga vita all’impresa che trova la mappa

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L’impresa vivente

Il contributo di Chisotti e Romano “L’impresa vivente. Ipnosi costruttivista, neuroscienze e leadership sistemica per trasformare clima e cultura delle imprese”, in via di pubblicazione, presentato da Ennio Martignago su queste pagine, ha un merito specifico che non va sottovalutato.

Ovvero partendo dalla visione dell’organizzazione aziendale «non come macchina, ma come organismo biologico e mente collettiva», ci offre l’occasione di ricomporre il quadro sul tema dell’impresa vivente. Ed è quello che proviamo a fare qui.

Ponendo con forza la questione del corpo, delle neuroscienze e dell’ipnosi costruttivista all’interno del campo aziendale, gli autori ci suggeriscono un lavoro che nessuna teoria può compiere da sola, ma richiede la nostra consapevolezza del conoscere, ragionare, connettere, sperimentare e agire nel quotidiano.

L’approccio all’impresa come “organismo vivente” ha oltre un secolo di storia e si contrappone storicamente al modello procedurale della divisione del lavoro. Quest’ultimo, tipico della fabbrica taylorista e della burocrazia descritta da Max Weber e Henri Fayol, è peraltro un retaggio rintracciabile ancora oggi nelle moderne società di servizi. 

Per esperienza diretta, ricomporre il quadro sul tema dell’impresa vivente, non è un lusso intellettuale, ma una necessità operativa per chi fa impresa davvero e per chi la vive. Soprattutto oggi che l’ondata di agenti AI sta ancora di più proceduralizzando il lavoro, diviene indispensabile capire il presente e valutare il passato, i tentativi fatti e ciò che ha funzionato.

Conosco le dinamiche aziendali dall’interno, avendole vissute come dipendente con responsabilità diverse e come imprenditore. Le fasi pionieristiche, i passaggi di soglia, le crisi di crescita, gli schemi organizzativi, la gestione della conoscenza, i corpi e le menti, il metabolismo economico che tiene in piedi o fa crollare un’azienda, sono esperienze, oltre che studio e letture.

Ed è proprio dall’esperienza che viene una premessa necessaria, prima di addentrarci nel mondo delle imprese viventi: le regole del gioco.

Ricordiamoci che l’impresa è un corpo economico

Prima di parlare di organismi, di sistemi viventi, di leadership sistemica, di neuroscienze e di paradigmi, occorre ricordare una cosa elementare che troppo spesso viene sepolta sotto strati di retorica: l’impresa è un corpo economico. Nasce per generare patrimonio. Vive di ricavi. Sopravvive grazie ai profitti. Senza questa base, senza il metabolismo economico che la tiene in vita, ogni discorso sull’impresa vivente è mera astrazione.

Che poi si identifichi il tutto con varie etichette, B-Corp, Società Benefit, purpose-driven, ESG-compliance o altro ancora, è altra storia. Non necessariamente una storia falsa, ma certamente una storia che rischia di confondere la mappa con il territorio. Le etichette vengono dopo. Prima viene la capacità di stare in piedi nel mercato, di produrre valore reale, di generare ricchezza che possa essere distribuita e reinvestita.

Anche perché i casi più importanti di impresa vivente nella storia, quelli che hanno dimostrato concretamente che è possibile essere corpo economico sano e organismo sociale vitale allo stesso tempo, non avevano etichette. Avevano fatti. E avevano domande.

Una su tutte, quella che Adriano Olivetti pronunciò inaugurando lo stabilimento di Pozzuoli il 23 aprile 1955: «Può l’industria darsi dei fini? Si trovano questi semplicemente nell’indice dei profitti?».

Non erano domande retoriche, sopratutto avendo chiaro che l’azienda appunto ha un risultato economico da realizzare.

Era il programma operativo di un’impresa che generava profitti eccellenti e li reinvestiva in comunità, territorio, ricerca, bellezza, perché quei fini non erano in contraddizione con il corpo economico, ma ne erano la ragione di vita.

Adriano Olivetti e l’impresa vivente senza etichetta

Se esiste un caso che precede tutte le etichette e incarna l’impresa vivente come fatto concreto, economico, sociale, culturale e territoriale, tutti lo consociamo da decenni, ed è quello di Adriano Olivetti.

A Ivrea, tra gli anni Trenta e la fine degli anni Cinquanta, Olivetti costruisce qualcosa che nessuna teoria organizzativa ha mai pienamente compreso né classificato: un’impresa che è contemporaneamente corpo economico competitivo a livello mondiale, laboratorio di innovazione tecnologica d’avanguardia, progetto urbanistico e artistico, esperimento comunitario e cantiere culturale. 

Non un’impresa con un programma di responsabilità sociale, un’impresa in cui il sociale, il culturale, il territoriale e l’economico sono organi dello stesso corpo.

Lo stabilimento di Pozzuoli, progettato da Luigi Cosenza e inaugurato nel 1955, ne è forse l’emblema fisico più eloquente. Olivetti non costruisce una fabbrica nel golfo di Napoli, costruisce un organismo architettonico che respira con il paesaggio, che integra luce, bellezza e funzione come parti inscindibili di un unico processo produttivo. La fabbrica, diceva, doveva essere «concepita alla misura dell’uomo, perché questi trovasse nel suo ordinato posto di lavoro uno strumento di riscatto e non un congegno di sofferenza».

Ma Olivetti non era un utopista disancorato dai numeri. Era un ingegnere. L’azienda produceva macchine per scrivere e calcolatrici che dominavano i mercati internazionali. La Lettera 22 era un oggetto di culto in tutto il mondo. La Divisumma 14 era stata la prima calcolatrice scrivente al mondo capace di eseguire le quattro operazioni. L’Elea 9003 fu tra i primi computer a transistor al mondo. L’impresa vivente olivettiana generava patrimonio, faceva ricavi, produceva profitti e reinvestiva in comunità, territorio, ricerca, cultura. Non l’uno o l’altro: l’uno perché l’altro.

Olivetti vedeva nel rapporto tra impresa e territorio un legame organico, non strumentale. Il suo progetto per la Comunità del Canavese, il Movimento Comunità, l’investimento nella pianificazione urbanistica, di cui fu presidente dell’Istituto Nazionale di Urbanistica dal 1950 fino alla morte, non erano attività filantropiche accessorie: erano organi vitali dell’impresa stessa. 

Le tre componenti che per Olivetti dovevano concorrere alla governance dell’impresa, la produzione (dirigenti e lavoratori), la cultura e la scienza, il territorio, corrispondono in modo impressionante alle tre sfere steineriane, sebbene non risulti un contatto diretto tra Olivetti e la triarticolazione sociale.

Verso la fine degli anni Cinquanta, Olivetti lavorava concretamente a una fondazione proprietaria che avrebbe dovuto istituzionalizzare questa visione, ispirandosi al modello della Zeiss tedesca.

Il progetto fu interrotto dalla sua morte improvvisa nel febbraio del 1960. Quello che seguì, l’ingresso di Fiat, IMI, Mediobanca, Pirelli nel capitale, è la storia di come il corpo economico sopravvive quando l’anima che lo animava viene meno. 

Una storia istruttiva, perché dimostra che l’impresa vivente non è un modello che si implementa: è una pratica che richiede volontà continua.

C’è poi un aspetto di Olivetti che parla direttamente al presente. Nel 1957, in un’intervista televisiva per la RAI, Olivetti affrontava apertamente il tema della disoccupazione tecnologica. L’automazione stava trasformando le fabbriche, e la domanda era la stessa che ci poniamo oggi con l’intelligenza artificiale: cosa succede ai lavoratori quando la macchina fa il loro lavoro? La risposta di Olivetti non era né luddista né tecno-ottimista: era organica.

 L’impresa che introduce l’innovazione ha la responsabilità di riqualificare, di ridistribuire, di creare nuove funzioni, non come gesto caritatevole, ma come funzione vitale del proprio organismo. Un’impresa che scarica sul territorio i costi umani della propria innovazione non è efficiente: si sta amputando un arto.

Quella risposta, formulata quasi settant’anni fa, ha trovato una conferma drammatica proprio in Italia, con la chiusura della sede InvestCloud a Marghera, dove 37 lavoratori sono stati sostituiti con esplicito riferimento all’intelligenza artificiale. InvestCloud è un’impresa-macchina nel senso più letterale: ha ottimizzato una funzione (il costo del lavoro), ha esternalizzato le conseguenze (i lavoratori licenziati, il territorio abbandonato), e ha chiamato il risultato “innovazione”. Olivetti avrebbe chiamato il risultato patologia.

Da Steiner a Lievegoed: la visione che precede tutti

Il primo e più longevo approccio all’impresa vivente non nasce nei laboratori di psicologia cognitiva né negli studi di neuroscienze. Nasce nell’Europa centrale tra le due guerre mondiali, nel pensiero di Rudolf Steiner, che già nel 1919, mentre Taylor e Ford trasformavano gli esseri umani in ingranaggi, proponeva un modello completamente diverso: l’organismo sociale tripartito.

È interessante segnalare che tra il 1897 e il 1904 circa, quando viveva a Berlino, Steiner fu insegnante presso la Arbeiterbildungsschule (Scuola di educazione/istruzione per operai), un’istituzione promossa dalla socialdemocrazia tedesca (SPD) e legata al movimento operaio socialista. 

Si trattava di corsi serali o di formazione per adulti lavoratori, finalizzati a diffondere cultura, storia, scienze e conoscenze generali tra la classe proletaria. 

E come lui scrive nell’opera  “La mia vita”: “Partii dalle mezze verità materialiste del marxismo per far emergere gradualmente, dall’interno, gli impulsi spirituali e idealistici della storia umana.“

Questa esperienza berlinese probabilmente fu anche formativa per il suo stile di comunicazione popolare, e insieme ai fatti della grande guerra, e gli appelli che scrisse, lo portò alla formulazione della tripartizione sociale come via di equilibrio sociale.

Steiner vedeva ogni aggregato sociale come un corpo con tre sfere autonome e irriducibili: la vita spirituale-culturale (dove vale la libertà), la vita dei diritti (dove vale l’uguaglianza), la vita economica (dove vale la fraternità). 

Nessuna delle tre può colonizzare le altre senza produrre patologia. Ne va da sé che un’impresa che riduce la cultura alla performance, i diritti a variabili di costo, l’economia a puro profitto non è inefficiente: è malata. La diagnosi non è metaforica, è anatomica.

Da questa radice Bernard Lievegoed, medico antroposofico, psichiatra e pedagogista olandese, fonda nel 1954 NPI (Istituto Pedagogico Olandese) per applicare i principi dello sviluppo organizzativo alle imprese. Nel suo libro autobiografico Door het oog van de naald (Attraverso la cruna dell’ago, pag. 54), Lievegoed precisa che il capitale iniziale per finanziare i primi due anni dell’istituto fu fornito direttamente dai dipartimenti del personale di grandi aziende, in particolare Shell, Philips, AKZO e Unilever. Inoltre, la storica compagnia di assicurazioni De Nederlanden (che decenni dopo, fondendosi con la banca NMB, avrebbe dato origine al Gruppo ING) contribuì al progetto fornendo l’arredamento per i primi uffici dell’istituto.

L’azione del NPI all’interno di realtà come Philips e Shell si concentrò sulla gestione delle crisi di crescita, aiutando le organizzazioni a superare la “fase pionieristica” per strutturarsi verso la differenziazione. In Philips, su invito del dipartimento di psicologia aziendale, Lievegoed e i suoi collaboratori (tra cui Lex Bos) progettarono specifici programmi di formazione per i dirigenti. Questi corsi intensivi di tre giorni, basati sul metodo antroposofico della “Dynamische Oordeelsvorming” (Formazione Dinamica del Giudizio), divennero un appuntamento ricorrente offerto più volte all’anno al management dell’azienda.

Lex Bos è stato uno dei collaboratori più stretti di Bernard Lievegoed all’interno del NPI (Nederlands Pedagogisch Instituut), dove contribuì a tradurre l’impostazione antroposofica in strumenti concreti per lo sviluppo organizzativo e la formazione manageriale. Insieme a Lievegoed, fu tra i principali sviluppatori della Dynamische Oordeelsvorming (Formazione Dinamica del Giudizio), un metodo concepito per aiutare i dirigenti ad affrontare decisioni complesse attraverso un processo che tiene insieme l’analisi oggettiva dei fatti, le dinamiche emotive e sociali e l’orientamento verso gli obiettivi futuri dell’organizzazione. 

In questo quadro, il suo contributo si collega anche ai programmi di formazione rivolti al management di grandi imprese, tra cui Philips.

Concependo l’azienda come un organismo vivente, Bernard Lievegoed nel suo The Developing Organization (1973) teorizzò le prime tre fasi di sviluppo organizzativo, un modello successivamente completato nel 1997 da Friedrich Glasl, giungendo così a definire le quattro fasi evolutive attraverso cui transita ogni impresa nel proprio ciclo di vita:

• Pionieristica 
  In questo stadio iniziale, l’azienda si sviluppa attorno alla visione e al carisma del suo fondatore. L’ambiente di lavoro è informale e fortemente flessibile, simile a una dinamica familiare. Le decisioni sono rapide e accentrate nelle mani del leader, mentre la comunicazione avviene in modo diretto, senza la necessità di procedure scritte o ruoli rigidamente definiti.
  
• Differenziazione
  Per sopravvivere alla crescita e superare i limiti di una gestione informale, l’organizzazione adotta un approccio razionale e meccanicistico. Vengono introdotte gerarchie rigide, mansioni specializzate e procedure standardizzate. L’azienda si divide in dipartimenti separati (silos), privilegiando l’efficienza, la misurabilità e il controllo formale a discapito della flessibilità originaria
  
• Integrazione
  Per contrastare la demotivazione e la burocrazia nate nella fase precedente, l’azienda inizia a concepirsi come un organismo vivente. La rigida divisione del lavoro viene attenuata in favore di team interfunzionali e processi decisionali più partecipativi. Il focus si sposta sulle relazioni umane, sullo sviluppo del personale e sull’allineamento dei valori individuali con gli obiettivi generali dell’organizzazione

A questa si aggiunge la fase 

• Associativa
  In questa fase (aggiunta successivamente da Friedrich Glasl), l’organizzazione smette di considerarsi un’entità chiusa e isolata per riconoscersi come nodo di un ecosistema più vasto. L’azienda stringe alleanze strategiche e relazioni basate su un “destino condiviso” con i propri fornitori, clienti e partner sociali. L’obiettivo non è più solo il profitto interno, ma la creazione di valore condiviso e responsabile all’interno di una rete interdipendente.

L’originalità non è nella sequenza evolutiva, sta nel fatto che ogni organizzazione ha processi metabolici, ritmici e nervoso-sensoriali che corrispondono esattamente alle tre sfere della triarticolazione.

La leadership non è gestione di risorse umane, è una «conversazione terapeutica con l’anima dell’organizzazione».

La crisi interna non è un problema da risolvere: è il passaggio di soglia tra una fase evolutiva e la successiva, come la muta in un organismo vivente. E ciò fu anche rappresentato nella sua organizzazione a quadrifoglio che descrisse nel suo testo, derivato dalle sue esperienze dirette.

Friedrich Glasl, suo collaboratore, ha sistematizzato questo lavoro in decenni di pratica con centinaia di organizzazioni europee. Lievegoed e Glasl sono sostanzialmente sconosciuti fuori dall’Europa continentale e dall’ambito antroposofico. Non perché il loro lavoro sia meno rigoroso, è più rigoroso di gran parte della letteratura manageriale anglosassone sullo stesso tema. Ma perché nasce da un paradigma ontologico diverso, incompatibile con le categorie del management accademico mainstream.

La trasformazione di NMB (successivamente ING Bank))

Il legame tra Lievegoed e la Nederlandsche Middenstandsbank (NMB) rappresenta uno dei casi di studio più noti, infatti durante gli anni ’70 e ’80, ben prima delle fusioni bancarie del 1991 che avrebbero dato vita al Gruppo ING, la NMB intraprese una profonda riorganizzazione ispirata direttamente ai principi di Lievegoed. 

La banca adottò un modello organizzativo fortemente decentralizzato e incentrato sullo sviluppo umano, allontanandosi dalle rigide gerarchie tradizionali. Questa filosofia gestionale si tradusse visivamente anche a livello architettonico con la progettazione del celebre quartier generale ad Amsterdam-Zuidoost (inaugurato nel 1987). L’edificio, concepito secondo i principi dell’architettura organica promossi dallo stesso Lievegoed, doveva riflettere fisicamente la nuova struttura a rete e l’attenzione al benessere dei dipendenti. Solo in seguito, con la nascita di ING, questo approccio originario e la sede stessa passarono in eredità al nuovo colosso bancario.

L’arcipelago cresce: De Geus, Vicari, Capra, Laloux

C’è un filo che merita di essere esplicitato. Arie de Geus e Bernard Lievegoed non risultano essersi citati a vicenda, eppure la loro prossimità è impressionante, e non solo intellettuale. Entrambi olandesi, attivi nello stesso campo negli stessi decenni, hanno operato in un ambiente, quello dello sviluppo organizzativo nei Paesi Bassi, sufficientemente piccolo perché le idee circolassero anche senza citazioni formali. 

L’NPI di Lievegoed a Zeist e la Shell all’Aja non erano mondi separati, è documentato il passaggio di consulenti dall’una all’altra. Lievegoed scriveva nel 1969 che l’organizzazione si sviluppa come un organismo attraverso fasi evolutive, de Geus scriveva nel 1997 che l’impresa vive come un organismo e sopravvive solo se apprende. 

Entrambi distinguevano l’impresa-macchina dall’impresa-organismo, entrambi mettevano la comunità di persone consapevoli come elemento fondante. Che si siano letti o meno, hanno respirato la stessa aria, e l’arcipelago dell’impresa vivente potrebbe essere meno frammentato di quanto appaia, almeno nelle sue radici olandesi.

È però nel  1991 che Salvatore Vicari della Bocconi pubblica L’impresa vivente. Itinerario in una diversa concezione, l’impresa come comunità conoscitiva, centrata sull’uomo come portatore di conoscenza e fiducia, immersa in un ambiente che contribuisce a formare.

Come abbiamo anticipato, sei anni dopo, Arie de Geus, ex direttore della pianificazione strategica di Royal Dutch/Shell, pubblica The Living Company (Harvard Business School Press, 1997), frutto di una ricerca su 27 aziende sopravvissute per oltre un secolo: da Mitsui a Siemens, da Sumitomo a DuPont. Le sue quattro caratteristiche delle imprese longeve, sensibilità all’ambiente, identità coesa, tolleranza delle diversità, conservatorismo finanziario, circolano in tutto il mondo del management. La sua distinzione tra:

•  Impresa-pozzanghera
  Un’azienda concepita esclusivamente per massimizzare il profitto e il capitale per i proprietari. Come in una pozzanghera, l’acqua (che rappresenta il capitale e le persone) resta stagnante, trattata come un mero asset da sfruttare finché l’impresa non “evapora” alla prima crisi.
• Impresa-fiume 
  Un’azienda concepita per perpetuarsi nel tempo come una vera e propria comunità viva. Come in un fiume, le gocce d’acqua (i dipendenti e i manager) cambiano continuamente scendendo a valle, ma il fiume — come entità, identità e sistema di valori — rimane in vita, sopravvivendo persino alle peggiori siccità. In questo modello, il profitto è visto come una risorsa vitale (come l’ossigeno), ma non costituisce lo scopo ultimo dell’esistenza dell’organizzazione.(esiste per perpetuarsi come comunità)

è una affascinante metafora che ci riporta ai territori e ad Adriano Olivetti e le comunità, ed altri come vedremo più avanti.

Fritjof Capra, fisico teorico, tra i suoi vari lavori, costruisce nel Web of Life (1996) le fondamenta scientifiche in quattro principi universali dei sistemi viventi, rete come pattern organizzativo, rigenerazione continua, creatività emergente, intelligenza distribuita, applicabili a qualsiasi sistema, organizzazione inclusa. Massimo Mercati di Aboca, in dialogo diretto con Capra, porta nel 2020 questa visione alla pratica d’impresa con la formula che sintetizza meglio l’intero paradigma: «non è il profitto che crea valore, ma la creazione di valore che genera profitto».

In Italia, nel frattempo, Gaetano Golinelli e Sergio Barile elaborano il Viable Systems Approach (VSA): una teoria sistemica rigorosa che vede l’impresa come sistema viable, vitale, capace di sopravvivere, in co-evoluzione con altri sistemi. Frederic Laloux, con Reinventing Organizations (2014), porta il paradigma alla sua versione più pratica e diffusa con le organizzazioni Teal.

Ognuno di questi autori porta un testimone ed aggiunge qualcosa, un testimone anonimo circola e passando di mano in mano “concima” nuovi spazi e territori.

Schein, Normann, Weick e altri ancora

Nuovi spazi e territori che mostrano come la frammentazione sia ben presente se si considera quanti contributi fondamentali restano fuori dalla conversazione sull’impresa vivente, non perché siano marginali, ma perché appartengono a tradizioni accademiche diverse che non si incrociano mai.

Edgar Schein, forse il più importante studioso di cultura organizzativa del Novecento, ha passato decenni a dimostrare che l’organizzazione non è un meccanismo con una cultura sovrapposta, è la sua cultura.

I tre livelli di Schein (artefatti, valori dichiarati, assunti di base) possono essere uno strumento diagnostico per capire se un’impresa è davvero vivente o si limita a proclamarsi tale. Un’impresa che dichiara di essere un organismo, ma i cui assunti di base sono meccanicistici non cambierà con un workshop sulle neuroscienze. Cambierà solo quando quegli assunti di base verranno portati alla luce e rielaborati, un processo che Schein stesso ha descritto come profondamente ansioso e resistente. Forse senza Schein, il paradigma dell’impresa vivente non ha strumenti per distinguere la trasformazione autentica dalla cosmesi culturale.

Richard Normann, svedese, consulente e teorico, ha costruito uno dei modelli più profondi e forse meno conosciuti del rapporto tra impresa, servizio e co-creazione di valore. Il suo Service Management (1984) e soprattutto Reframing Business (2001) anticipano di anni il linguaggio della logica dominante del servizio e descrivono l’impresa come un sistema di creazione di valore in cui il confine tra produttore e cliente si dissolve, esattamente come avviene in un organismo vivente dove non esiste un “dentro” e un “fuori” rigidi.

Normann introduce il concetto di offering come configurazione vivente di risorse, competenze e relazioni, che si ricompone continuamente in funzione del contesto. È il contributo mancante tra Capra e la pratica d’impresa, di come si traduce il principio dell’autopoiesi, la capacità di un sistema vivente di produrre e rigenerare continuamente se stesso, mantenendo la propria organizzazione mentre cambia i propri componenti, in una strategia di mercato? Normann aveva risposte concrete, ma la letteratura sull’impresa vivente non le ha mai integrate.

Karl Weick ha dedicato la carriera allo studio del sensemaking organizzativo, il processo attraverso cui le organizzazioni costruiscono il significato di ciò che accade. Il suo lavoro su come le organizzazioni “promulgano” il proprio ambiente (non lo subiscono passivamente), su come la struttura emerge dall’azione e non la precede, sulla natura retrospettiva del senso, tutto questo è profondamente compatibile con il paradigma dell’impresa vivente. Ma Weick è letto nelle business school, non nei circoli dell’impresa vivente. E i circoli dell’impresa vivente, che parlano di “intelligenza distribuita” e di “creatività emergente”, non citano mai chi ha costruito le fondamenta teoriche più rigorose di quei concetti.

Si potrebbero aggiungere altri nomi. Chris Argyris e il suo apprendimento a doppio ciclo, senza il quale il concetto di “organizzazione che apprende” resta una formula vuota. Peter Senge, certo, con la sua Quinta disciplina (1990), che ha il merito di aver portato il pensiero sistemico nel management mainstream ma anche il limite di averlo reso troppo facilmente digeribile, perdendo per strada la visione steineriana e la profondità della biologia dei sistemi. 

Ogni tradizione di pensiero che ha qualcosa da dire sull’impresa vivente, la cultura organizzativa di Schein, il sensemaking di Weick, la co-creazione di Normann, l’apprendimento organizzativo di Argyris e Senge, è un’isola dell’arcipelago. Come vediamo la mappa d’insieme non esiste ancora, sono frammenti qua e là, connessioni che si aprono, chiudono e sicuramente ben altri nomi possono essere aggiunti a questo elencazione.

Il taylorismo non è solo nelle fabbriche

C’è una paradossale ironia nel fatto che la letteratura sull’impresa vivente riproduca la stessa logica che critica. Taylor non ha inventato solo la catena di montaggio: ha inventato un modo di pensare in cui ogni problema complesso viene scomposto in parti, ogni parte viene ottimizzata separatamente, e si assume che l’insieme funzioni per addizione delle parti. È esattamente quello che fa questa letteratura con se stessa.

Le neuroscienze e l’ipnosi costruttivista di Chisotti e Romano ottimizzano la parte psicologica-emotiva. De Geus ottimizza la parte strategico-adattiva. Golinelli ottimizza la parte sistemica-governativa. Lievegoed ottimizza la parte evolutiva-organica. Capra ottimizza la parte ecologica-fisica. Schein scava nella cultura profonda. Weick nel processo di significazione. Normann nella co-creazione di valore e scrive sulla mappa del territorio però all’interno di una visione precisa,

Ognuno vede l’albero da un lato solo. Nessuno ha ancora costruito una mappa dell’intero bosco, o guardato l’albero da tutti i lati.

Anche perchè si sono frammentati i saperi, chi si occupa di organizzazione ad esempio può essere un sociologo, un ingegnere gestionale, uno psicologo, un economista e altro ancora ove ognuno, appunto, ha i suoi riferimenti, le sue isole e i suoi arcipelaghi che non sono articolati e connessi con altri.

Il problema è che la loro frammentazione produce esattamente il tipo di organizzazione che descrivono come malata, compartimenti stagni, dialoghi impossibili tra reparti, linguaggi incompatibili, visioni del mondo che si ignorano reciprocamente.

Ed in effetti l’ideologia dei Silos aziendali di cui si parla come male organizzativo da decenni, viene affrontato con la tecnica dei Silos ed in effetti i Silos mutano di nome, ma rimangono altezzosi dall’alto che guardano le organizzazioni.

Kennet Boulding

Ciò che nel tempo ho sempre cercato con interesse era il punto di vista di un economista sul tema, e se scoprivo che Thorstein Veblen già nel 1898 chiedeva «perché l’economia non è una scienza evolutiva?» e concepiva le istituzioni, imprese incluse, come abitudini di pensiero consolidate che evolvono per selezione cumulativa. Richard Nelson e Sidney Winter, nel testo che molti ritengono fondamentale, lo cito pur non conoscendolo, An Evolutionary Theory of Economic Change (1982), molti scrivono che i due autori costruiscono il ponte più rigoroso tra biologia evolutiva ed economia: le routine aziendali funzionano come i geni degli organismi, si ereditano, si selezionano, dipendono da conoscenza tacita, cambiano per variazione e selezione piuttosto che per ottimizzazione razionale.

Kenneth Boulding merita uno spazio a sé. La scoperta da parte mia arriva per i suoi scritti sulla Pace ed Ecologia, ma il suo legame con l’arcipelago dell’impresa vivente è organico fin dalle fondamenta. Non a caso, nel 1954 fu lui, insieme al biologo Ludwig von Bertalanffy, uno dei co-fondatori della Society for General Systems Research. Con il saggio General Systems Theory, The Skeleton of Science (1956), Boulding fornì l’ossatura della teoria dei sistemi, classificandoli in una gerarchia di complessità crescente: dai sistemi meccanici fino a quelli sociali e trascendentali. Nello stesso anno, con The Image, teorizzò come il comportamento di individui e organizzazioni sia guidato dalle loro mappe mentali, forse anticipando di decenni il sensemaking di Weick, ma come già scritto il testimone viaggia di mano in mano in maniera invisibile.

Questo approccio sistemico lo guidò anche nel suo impegno quacchero e pacifista: per Boulding la pace non era un’utopia statica o la mera assenza di guerra, ma un sistema dinamico e vitale da gestire e mantenere, come teorizzato in Stable Peace (1978).

Nello stesso anno, in Ecodynamics, applica le intuizioni della complessità all’economia con un vocabolario straordinariamente simile a quello di Capra e de Geus.

Ma Boulding è soprattutto l’uomo che già nel 1966, con il suo celebre saggio The Economics of the Coming Spaceship Earth, introduce nell’economia il concetto di sistema chiuso, la Terra come organismo finito, non come frontiera da saccheggiare. La sua distinzione tra economia del cowboy (risorse illimitate, crescita infinita) e economia dell’astronauta (sistema chiuso, equilibrio, riciclo) è la radice concettuale di tutta l’economia ecologica che verrà dopo. Per Boulding, l’impresa non è un meccanismo che estrae valore dall’ambiente, è un organo di un ecosistema più grande, e la sua salute dipende dalla salute di quel sistema.

È esattamente quello che le aziende biodinamiche praticano ogni giorno senza citare Boulding, e che Boulding teorizzava senza conoscere la biodinamica.

Poi troviamo W. Brian Arthur al Santa Fe Institute elabora la complexity economics: un’economia in perpetuo non-equilibrio, in cui gli agenti modificano continuamente le proprie azioni in risposta ai risultati che co-creano, un sistema che si costruisce continuamente mentre funziona.

Dalla parte opposta, non nell’accademia, ma nella pratica industriale, Stan Shih, fondatore di Acer, propone nel 1992 la smile curve: una rappresentazione grafica che mostra come, nella catena del valore, le attività a maggior valore aggiunto si trovino agli estremi (concezione, ricerca, design da un lato; marketing, brand, servizio dall’altro), mentre la fabbricazione pura, il centro della catena, genera il valore minore.

La smile curve non è una teoria dell’impresa vivente, ma ne illumina un aspetto cruciale: un’impresa che si riduce alla sola produzione è un organismo che ha perso la testa e le gambe. Sopravvive, ma non vive. Le imprese viventi sono sempre state imprese che presidiavano entrambi gli estremi della curva, la ricerca e la cultura da un lato, la relazione con il territorio e la comunità dall’altro. La smile curve di Shih, letta in chiave organica, è una mappa del metabolismo dell’impresa, dice dove si produce energia vitale e dove si produce solo inerzia.

Questi autori e i teorici dell’impresa vivente non si citano quasi mai. Pubblicano su riviste diverse, usano metodi diversi, frequentano congressi diversi. La biology-inspired management literature e l’evolutionary economics literature sono due pianeti paralleli che orbitano attorno allo stesso sole senza mai incrociarsi.

Il ponte che esiste: Claus Otto Scharmer

In questa mappa non può mancare Claus Otto Scharmer. Pur mantenendo una naturale diffidenza verso la spettacolarizzazione di framework manageriali talvolta presentati come dottrine salvifiche per ogni male aziendale, è innegabile la rilevanza del ponte teorico che egli ha costruito. Se l’arcipelago dell’impresa vivente sembra un insieme di isole che non comunicano, Scharmer è forse l’unico autore che le ha visitate quasi tutte, e il suo ponte va conosciuto.

Claus Otto Scharmer, economista tedesco, senior lecturer al MIT, è l’autore della Theory U: un framework per la trasformazione dei sistemi sociali che, nella sua genesi e nelle sue fonti, tocca praticamente ogni tradizione di pensiero citata in questo articolo. Eppure la letteratura sull’impresa vivente non lo include, e lui stesso non si presenta come teorico dell’impresa vivente. Il risultato è un ponte che esiste ma che quasi nessuno attraversa.

La genealogia è documentata ed in effetti è molto interessante.

Da Lievegoed e Glasl a Scharmer. La Theory U non nasce dal nulla. La sua struttura, un processo a U che scende dalla diagnosi del presente fino a un punto di svolta profondo e risale verso la realizzazione del futuro, è l’evoluzione diretta della U-procedure (o U-Prozedur) sviluppata da Friedrich Glasl e Dirk Lemson all’NPI di Lievegoed nel 1968. Glasl la pubblicò in olandese nel 1975, poi in tedesco e in inglese. Il metodo originale prevedeva un processo sociale che attraversava tre livelli dell’organizzazione, il sottosistema tecnico-strumentale, quello sociale e quello culturale, in sette stadi, dalla diagnosi dei fenomeni organizzativi fino alle decisioni concrete sul futuro. Scharmer ha studiato questo metodo all’Università di Witten/Herdecke, dove Glasl insegnava. Lo ha intervistato durante il dottorato. Ha partecipato alla conferenza dell’Association for Social Development nel 1997. Ha preso i principi di base di quel processo e li ha estesi e arricchiti in una teoria dell’apprendimento e della leadership, spostandone il centro epistemologico dalla diagnosi organizzativa all’attenzione interiore, ciò che Scharmer chiama il «punto cieco» della leadership: il luogo interiore da cui l’attenzione e l’intenzione hanno origine.

Il debito verso Lievegoed e Glasl è reale e riconosciuto, anche se la Theory U ha preso una direzione propria.

Da de Geus a Scharmer. Nel 1999, nell’ambito di un progetto di ricerca al MIT, Scharmer intervista Arie de Geus. Il titolo della conversazione è un programma in sé: «Every institution is a living system» ogni istituzione è un sistema vivente. De Geus è citato esplicitamente in Theory U come una delle fonti chiave: la sua idea che l’impresa sia un organismo vivente capace di apprendere è uno dei pilastri su cui Scharmer costruisce il passaggio dall’apprendimento organizzativo al «presencing» un termine coniato dallo stesso Scharmer che fonde presence e sensing, la presenza e la percezione del futuro che emerge.

Da Steiner a Scharmer. Tra le radici filosofiche della Theory U, Scharmer cita espressamente Rudolf Steiner e la fenomenologia goethiana, l’approccio scientifico sviluppato da Goethe e ripreso da Steiner, basato sull’osservazione partecipativa dei fenomeni viventi anziché sulla riduzione analitica.

Non è un riferimento decorativo, la fenomenologia goethiana è una delle basi epistemologiche del metodo, quella che fonda il passaggio dal «downloading» (ripetere schemi del passato) al «sensing» (percepire la realtà emergente con mente, cuore e volontà aperti). Il legame con la triarticolazione steineriana non è esplicito in Scharmer, ma la struttura è analoga: tre livelli di apertura (mente aperta, cuore aperto, volontà aperta) che corrispondono a tre dimensioni dell’esperienza umana, cognitiva, emotiva, volitiva, irriducibili l’una all’altra.

Da Senge e Schein a Scharmer. Al MIT, Scharmer lavora fianco a fianco con Peter Senge, cofondatore della Society for Organizational Learning, e con Edgar Schein, che della Theory U ha scritto un endorsement esplicito, definendola «profonda e necessaria». Scharmer è anche in dialogo con Francisco Varela (neurofenomenologia), Fritjof Capra (sistemi viventi) e Chris Argyris (apprendimento a doppio ciclo). Il suo metodo integra, almeno nelle intenzioni, le tradizioni del pensiero sistemico, dell’apprendimento organizzativo, della fenomenologia e della ricerca-azione.

Cosa significa per l’arcipelago. Scharmer mi appare come l’unico autore vivente che ha approdato in varie isole, Lievegoed, Glasl, de Geus, Steiner, Senge, Schein, Capra, Varela. I teorici dell’impresa vivente non leggono Scharmer come uno dei loro, Scharmer non si presenta come teorico dell’impresa vivente.

Il risultato è che il collegamento più ricco e documentato tra le tradizioni resta invisibile, un’altra dimostrazione del fatto che la frammentazione dell’arcipelago non è solo disciplinare: è culturale, è identitaria, è un problema di linguaggi che non si riconoscono reciprocamente anche quando dicono cose molto simili.

La Theory U, va detto, non è esente da limiti. La spettacolarizzazione della disciplina di qualche anno fa, la sua ambizione di universalità, applicarsi alla leadership individuale, alla trasformazione organizzativa e al cambiamento dei sistemi sociali, la rende talvolta generica là dove le tradizioni specifiche (Lievegoed sulle fasi organizzative, Schein sulla cultura profonda, de Geus sulla longevità aziendale) sono più precise.

E la dimensione economica dell’impresa, il corpo economico di cui si è parlato all’inizio, resta sullo sfondo in Scharmer, che si muove più sul piano della coscienza e della percezione che su quello del metabolismo produttivo. Ma come ponte tra le isole, come dimostrazione che le connessioni sono possibili e che qualcuno le ha già percorse, il lavoro di Scharmer è un dato di fatto che il paradigma dell’impresa vivente non può più ignorare.

E a ben guardare, c’è una suggestione geometrica che va oltre la pura coincidenza visiva: il processo a U di Scharmer richiama potentemente quella smile curve di Stan Shih menzionata in precedenza.

Nella catena del valore di Shih, il punto più basso della U è l’esecuzione meccanica della produzione pura, mentre il vero valore risiede in alto: a sinistra nell’ideazione e nella ricerca, a destra nella relazione, nel servizio e nell’impatto sul mercato.

Esattamente come nella Theory U, dove la mera ripetizione del passato sta al fondo della curva (downloading e reazione meccanica), mentre la vera vitalità sistemica nasce connettendo l’intenzione profonda (la discesa nel lato sinistro) alla sua prototipazione nel mondo relazionale (la risalita sul lato destro). Due “U”, l’una esistenziale e l’altra economica, che lette insieme restituiscono la mappa completa dell’organismo-impresa.

Imprese viventi senza etichetta: da Olivetti a Sekem

Quante imprese hanno praticato la logica dell’impresa vivente senza darle un etichetta?

Senza certificazioni, senza marchi, senza sovrastrutture di etichette. Semplicemente agendo.

Né Olivetti né Sekem né le imprese che elencheremo qui sotto avevano bisogno di una sigla per fare quello che facevano. Agivano. La proliferazione contemporanea di certificazioni, B-Corp, Società Benefit, purpose-driven, ESG-compliance, pone una domanda scomoda: perché creare sovrastrutture di etichette per qualcosa che, quando è autentico, si fa e basta?

Il rischio è che l’etichetta diventi il sostituto dell’azione, che il marchio rimpiazzi il metabolismo.

Olivetti non aveva una certificazione: aveva una fabbrica a Pozzuoli costruita per la bellezza e la dignità del lavoro, e 50.000 dipendenti in un’impresa che competeva sui mercati mondiali.

Adriano Olivetti è il caso che li precede tutti, per le ragioni esposte sopra. Ma non è l’unico.

Il Villaggio Crespi d’Adda, fondato nel 1878 dalla famiglia Crespi sull’Adda, è forse l’esempio più completo di impresa-organismo dell’Italia industriale ottocentesca: un cotonificio attorno a cui cresce un intero villaggio operaio con case, scuola, ospedale, chiesa, teatro, cimitero, impianto idroelettrico. Non un quartiere-dormitorio ma un organismo sociale autosufficiente, progettato perché la vita dei lavoratori e la vita della fabbrica fossero parti dello stesso corpo. Oggi è patrimonio UNESCO, riconosciuto non come monumento industriale ma come esempio eccezionale di insediamento produttivo in cui lavoro e vita comunitaria si integrano.

Luisa Spagnoli a Perugia, con la Perugina prima e il lanificio poi, costruiva già nei primi decenni del Novecento un modello d’impresa in cui asili nido aziendali, mensa, assistenza sanitaria e formazione non erano benefit ma funzioni organiche della produzione. Gaetano Marzotto a Valdagno, con tutti i limiti del paternalismo industriale, edificava un intero quartiere operaio con case, teatro, cinema, piscina e centro sportivo, un organismo sociale attorno alla fabbrica.

Angelo Dalle Molle, l’inventore del Cynar, è un caso straordinario e quasi sconosciuto. Imprenditore mestrino, all’apice del successo commerciale negli anni Settanta perde interesse per il liquore e investe tutto in informatica, intelligenza artificiale e mobilità elettrica. Fonda in Svizzera l’IDSIA (Istituto Dalle Molle di Studi sull’Intelligenza Artificiale) a Lugano nel 1988, l’IDIAP a Martigny, l’ISSCO a Ginevra, istituti che oggi sono riconosciuti come fondamentali nella storia dell’AI europea. Dalle Molle era un umanista convinto che il progresso tecnologico dovesse servire la qualità della vita, non soggiogare l’uomo.

Dalle Molle risulta essere stato un amico di Adriano Olivetti, con cui condivideva il rispetto per i dipendenti, l’importanza della cultura, l’amore per l’arte. Ideò il primo sistema di car sharing europeo e la prima auto elettrica omologata in Italia, decenni prima di Elon Musk. Come Olivetti, non aveva etichette, aveva fatti, visione e volontà.

Sekem in Egitto, fondata da Ibrahim Abouleish nel 1977, è forse il caso più radicale di impresa vivente nel mondo contemporaneo: un’azienda di agricoltura biodinamica nata nel deserto che oggi è un sistema integrato di produzione agricola, trasformazione industriale, istruzione (con scuole e un’università), sanità e vita culturale. Sekem non applica un modello manageriale: vive la triarticolazione steineriana come fatto quotidiano, nel deserto egiziano. È la dimostrazione che il paradigma dell’impresa vivente non è un lusso da economie avanzate, è un modello che funziona precisamente dove le condizioni sono più difficili.

Il mondo dell’agricoltura biologica e biodinamica è, più in generale, il laboratorio più vasto e meno studiato dell’impresa vivente. Non perché gli agricoltori biologici leggano Lievegoed, ma perché chi lavora con organismi viventi sviluppa, per necessità, una comprensione organica dei processi che la letteratura manageriale cerca di teorizzare. Centinaia di realtà che in Italia praticano un’agricoltura che rigenera suolo, paesaggio e comunità locale, sono imprese viventi nel senso più letterale, il loro modello economico dipende dalla salute dell’organismo, il terreno, l’ecosistema, il territorio, di cui fanno parte.

La dimensione più vasta e meno visibile resta quella delle imprese che praticano questa logica come cultura implicita senza teorizzarla.

In Giappone esistono circa 33.000 imprese con più di cento anni di storia, le shinise, che mantengono il primato della continuità e della comunità sul profitto di breve periodo come fatto culturale, non come scelta manageriale consapevole.

Ma il punto resta, le imprese viventi più autentiche non si sono mai chiamate così. Hanno agito.

Concludendo

Il campo dell’impresa vivente ha prodotto, in più di un secolo, un corpus teorico ricco, multidisciplinare e genuinamente alternativo al paradigma meccanicista. Proviamo a questo punto a tirare le fila, evidenziando cinque punti che a mio parere ne limitano la potenza trasformativa.

Il primo è il più evidente. La frammentazione disciplinare, biologi, fisici, manager, psicologi, economisti evolutivi, filosofi steineriani, sociologi dell’organizzazione come Weick, studiosi della cultura come Schein, teorici del servizio come Normann, studiosi dell’apprendimento organizzativo come Argyris e Senge sviluppano le proprie teorie in parallelo senza dialogo comune, pur osservando e studiando lo stesso albero.

Il paradigma dell’impresa vivente non esiste ancora come campo unificato, esiste come arcipelago di contributi che condividono un’intuizione di fondo senza averla mai formalizzata insieme. Onere al merito ad Claus Otto Scharmer, però la tendenza ad esser isola va superata. E più l’arcipelago cresce, più cresce la distanza tra le isole. Ovvio che non è richiesta la definizione di un monolite, ma semplicemente rompere la frammentazione che favorisce solo chi di frammentazione vive, il modello tayloristico industriale che si sta applicando anche alla salute, e l’agricoltura biologica biodinamica ultimo spazio ancora libero.

Il secondo punto è la mancanza di strumenti di misurazione che rendano verificabili, e non solo proclamate, le caratteristiche dell’impresa vivente. La biologia dei sistemi ha i suoi indicatori; l’economia evolutiva ha i suoi modelli. Il management dell’impresa vivente ha soprattutto narrazioni, casi e certificazioni, necessari ma non sufficienti, perchè come scritto all’inizio, il profitto ad ogni costo, sia per sopravvivere piuttosto che per arricchire gli investitori, è sempre il capestro che impicca l’impresa, basta vedere cosa è successo alla morte di Adriano Olivetti, o ad ogni iniziativa che sebbene ricca di buoni propositi, si scontra con una realtà di un mercato ove unica via diventa il compromesso e l’accettazione di regole di un sistema industriale solo per appunto sopravvivere.

E un etichetta non è la misurazione, ma appunto un etichetta che in alcuni casi distrae ed abbaglia nascondendo il retroscena che nell’articolo da cui siamo partiti come spunto è ben evidente.

Il terzo è l’assenza di una critica interna capace di distinguere il paradigma autentico dalla sua versione retorica. Senza questa critica, il linguaggio dell’impresa vivente viene colonizzato dal paradigma che dovrebbe rimpiazzare, e diventa, come troppo spesso accade con il lessico della sostenibilità, uno strumento di legittimazione piuttosto che di trasformazione. Banalmente il Green Washing già superato oggi dall’Ethics Washing, sopratutto oggi che l’IA permea le aziende, ma questo è un altro capitolo già affrontato qui su Il Franti.

Il quarto, e forse il più faticoso, è la volontà pratica. Questo non è un problema che si risolve con un altro libro, un altro framework, un altro modello. È un problema che si risolve facendo. Sperimentando nel quotidiano. Provando e sbagliando e riprovando. Olivetti non ha scritto una teoria dell’impresa vivente, ne ha costruita una, mattone dopo mattone, errore dopo errore, a Ivrea, a Pozzuoli, nel Canavese. Sekem non ha pubblicato un paper sull’impresa vivente: ha piantato alberi nel deserto e ci ha costruito attorno una scuola, una fabbrica, un ospedale. Farà sorridere “volontà pratica” però oggi viviamo di una volontà nei pensieri, ma unica volontà è quella che aziona, che mette in movimento, ciò che sennò rimangono come sogni, astrazioni.

Ma c’è il quinto punto, che è vitale, l’assenza del contesto sistemico in cui le imprese operano. Nessuna impresa esiste nel vuoto. Le imprese sono inserite in tessuti socioeconomici, in nazioni e stati che normano, legiferano, controllano, applicano, o che non normano, non controllano e lasciano fare.

Un contesto sistemico, politico e burocratico, è il campo di forze reale in cui l’impresa vivente deve sopravvivere, e la letteratura sull’impresa vivente lo ignora quasi completamente, come se il paradigma potesse affermarsi per sola bontà intrinseca, indipendentemente dall’ambiente culturale, economico e normativo in cui è immerso.

Lo abbiamo già visto con Olivetti: alla sua morte il sistema economico e finanziario smontò l’impresa vivente pezzo per pezzo. Valletta dichiarò l’elettronica «un neo da estirpare».

Non fu il mercato a uccidere l’Olivetti di Adriano: fu un sistema di potere che preferiva la via semplice.

L’impresa vivente, in questo contesto attuale, non è solo un paradigma organizzativo alternativo, ma diventa un atto di resistenza politica , e di questo si deve essere consapevoli e ne sono consapevoli molti in ambito dell’agricoltura biodinamica e biologica, e non solo.

Il lavoro di Chisotti e Romano, da quanto emerge dall’anticipazione di Martignago, porta un contributo su un aspetto specifico, le neuroscienze della leadership, la dimensione emotiva e relazionale dell’organizzazione, il corpo come portatore di conoscenza organizzativa.

Lato nostro il Franti continuerà a fare la sua parte, mettere i pezzi sul tavolo, tracciare le connessioni, e in questo caso ricordare che l’impresa vivente non è una teoria da studiare, è una pratica da costruire, ogni giorno, allargando anche le prospettive al di là di quanto visto oggi, costruendo relazioni e ponti.

E chissà che qualcuno abbia la volontà di scrivere ed aggiungere chi non è citato, ad esempio sul fronte sociologico va menzionato Franco Ferrarotti in primis, visto al sua esperienza diretta con Adriano Olivetti e l’esperienza delle comunità, ma sicuramente il mondo è pieno di isole da connettere e di esperienze da condividere e da segnalare.

Alcune fonti per approfondimenti

• L’impresa è morta, lunga vita all’impresa , Il Franti
• Adriano Olivetti, Ai lavoratori. Discorsi agli operai di Pozzuoli e Ivrea, Edizioni di Comunità, Roma-Ivrea, 2012. Edizioni di Comunità
• Adriano Olivetti, Città dell’uomo, Edizioni di Comunità, Milano, 1959.
• Luciano Gallino, L’impresa responsabile. Un’intervista su Adriano Olivetti, Einaudi, Torino, 2001 (nuova ed. 2014).
• Franco Ferrarotti , primo professore di Sociologia in Italia, alla Sapienza di Roma, fondatore de La critica sociologica e deputato per il Movimento di Comunità – Ampia bibliografia disponibile
• Valerio Ochetto, Adriano Olivetti. La biografia, Edizioni di Comunità, Roma-Ivrea, 2013.
• Erik de Gier, “From the Good Factory towards a New Sustainable Post-war Social Order in Italy. The Remarkable “Utopian” Welfare Work Policies of Adriano Olivetti and His Typewriter Company in the 1950s“, Management Revue, 2022.
• Agenti AI: la soluzione di Adriano Olivetti“, Il Franti
• Rudolf Steiner, I punti essenziali della questione sociale, Editrice Antroposofica, Milano (ed. italiana).
• Rudolf Steiner, Dallo stato unico all’organismo sociale triarticolato, Editrice Antroposofica, Milano
• Per approfondire le radici biografiche e storiche del pensiero steineriano sull’organismo sociale: Rudolf Steiner, La mia vita (ed. orig. Mein Lebensgang, GA 28), cap. XXVIII, sugli anni decisivi 1899–1905 in cui matura la visione sociale. rsarchive.org. Per i primi memorandum sulla triarticolazione (1917): Rudolf Steiner, Appelli, volantini e saggi sulla triarticolazione (ed. orig. Aufrufe, Flugschriften und Aufsätze zur Dreigliederung, GA 24), Editrice Antroposofica. La cronologia biografica completa è consultabile sul sito del Goetheanum e su rsarchive.org.
• Bernard Lievegoed, Verso Nuove Strutture Organizzative – Una guida pratica ai sistemi sociali del futuro (ed. italiana di The Developing Organization), Natura e Cultura Edizioni.
• Salvatore Vicari, L’impresa vivente. Itinerario in una diversa concezione, Etas Libri, Milano, 1991. Il primo uso esplicito del titolo «impresa vivente» nella letteratura italiana: l’impresa come comunità conoscitiva centrata sulle persone.
• Arie de Geus, The Living Company. Habits for Survival in a Turbulent Business Environment, Harvard Business School Press, 1997.
• Fritjof Capra, La rete della vita. Una nuova visione della natura, RCS / Garzanti (ed. italiana di The Web of Life).
• Massimo Mercati, L’impresa come sistema vivente. Una nuova visione per creare valore e proteggere il futuro, Aboca Edizioni, Sansepolcro, 2020.
• Gaetano M. Golinelli, L’approccio sistemico al governo dell’impresa, Cedam, Padova (varie edizioni).
• Sergio Barile, L’impresa come sistema vitale, Giappichelli, Torino.
• Edgar H. Schein, La cultura organizzativa e la leadership, Raffaello Cortina Editore (ed. italiana di Organizational Culture and Leadership).
• Karl E. Weick, Senso e significato nelle organizzazioni, Raffaello Cortina (ed. italiana di Sensemaking in Organizations).
• Richard Normann, Gestire i servizi, Etas Libri (ed. italiana di Service Management).
• Chris Argyris, Apprendimento organizzativo, Guerini e Associati (selezione di testi su double-loop learning).
• Peter M. Senge, La quinta disciplina. L’arte e la pratica dell’organizzazione che apprende, Sperling & Kupfer.
• Frederic Laloux, Reinventare le organizzazioni, Guerini Next, Milano, 2015 (ed. italiana di Reinventing Organizations).
• C. Otto Scharmer, Theory U. Learning from the Future as It Emerges, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 2009 (2ª ed. aggiornata 2016). Per la genesi della U-procedure originale: Friedrich Glasl, Leo de la Houssaye, Organisatie-ontwikkeling in de praktijk, Amsterdam, Agon Elsevier, 1975. L’intervista di Scharmer a de Geus (1999), «Every institution is a living system», è parte del progetto Dialog on Leadership al MIT. Presencing Institute
• John Elkington, Pamela Hartigan, Fuori dagli schemi. Gli imprenditori sociali che cambiano il mondo, Etas, Milano, 2008 (ed. orig. The Power of Unreasonable People, Harvard Business School Press, 2008). Pubblicato nel 2008 ma ancora attuale: racconta come imprenditori sociali «irragionevoli» usino il mercato per affrontare problemi sociali e ambientali, mostrando, attraverso casi come Barefoot College, Self-Help Credit Union, New Profit Inc., Ashoka e Sekem, che la solidità economica può nascere dall’impatto, non a dispetto di esso.
• Stan Shih, Me too is not my style – Chapter 11 “Go Game Strategy” and “Stan Smiling Curve”